اشتیاق به تحول، باور یا نمایش

واحد خبری مرکزکده : امروزه تحول کلید واژه ای است که در صنایع فرایندی از جمله پتروشیمی بسیار پرطرفدار شده است. موضوعات کلانی از جمله تنوع منابع انرژی، کاهش آلایندگی و شاید بیشتر از دو مورد دیگر، هوشمندسازی مواردی هستند که بسیار شنیده می-شوند. شرکت KPMG در بررسی های میدانی خاورمیانه به این نتیجه رسیده که تقریبا ۷۰ درصد مدیران همچنان مسیر صحیح حرکت خود را شناسایی نکرده¬اند و به دنبال آزمودن مسیرهای مختلف هستند که ارتباط بسیار زیادی با سطح آمادگی داده ها در سازمان، ایجاد زیرساخت های ارتباطی نوین و همچنین آموزش و فرهنگ سازی دارد و توجه صرف از لنز فناوری تنها موجب خواهد شد تا نمایشی کوتاه مدت در سازمان شکل بگیرد. در صورتیکه منافع ذینفعان و تغییرات صنعت حکم می کند، هدف از برنامه های تحولی خلق ارزش پایدار باشد. این موضوع نشان از اهمیت شناخت عمیق صنعت، اکوسیستم پیرامون شرکت و جهت دهی راهبردی منابع به سمت اهداف کوتاه مدت و میان مدت دارد. شاید بتوان اینطور بیان کرد که امروزه تحول بیشتر از موضوع فناورانه یک تفکر راهبردی است.

راهبرد تحول؛ پاسخ به تلاطم محیطی

شرایط محیط کلان اقتصادی کشور و همچنین ورود به سومین مرحله از چرخه عمر دارایی های فیزیکی (به صورت میانگین در صنعت پتروشیمی) موجب شده است تا عوامل و ریزفاکتورهای رقابت و موفقیت تغییر کنند. مدت زمانی است که سندهای تکراری و با محتوای عمق کم تفکر استراتژیک سازمان ها نقد وارد است که چطور می شود ارکان جهت ساز و چارچوب های تفکر پیروز در صنعت پتروشیمی تکرار می شود. چطور با وجود تغییرات در هزینه های تولید، کاهش حاشیه سودهای چشم گیر، تغییرات بازار صادراتی و همچنین ارزشمندتر شدن خوراک و منابع، همچنان قواعد بازی و پیروزی در زمین مشابه یک دهه گذشته پنداشته می¬شود. راهبرد تحول نوع جدیدی از نگاه به صنعت پتروشیمی است که به دنبال استفاده حداکثری از پنجره فرصت فناوری های جدید در چارچوب بیانیه مساله سازمان است. اگر به راهبردهای سازمان به چشم شناسایی و انتخاب اولویت های تخصیص منابع نگاه کنیم، باید بدانیم چه فناوری هایی، با چه کاربردهایی و برای پاسخ به نیاز کدام کاربران را قرار است در اکوسیستم تحول شرکت وارد کنیم و پیرامون آن مشارکت های راهبردی شکل دهیم. با این رویکرد تحول نه تنها یک برنامه سفر بلکه چارچوب کلان پاسخ به سوالات راهبردی شرکت ها در صنعت پتروشیمی خواهد بود.

رشد نامتوازن قابلیت¬ها؛ شروع سخت

بررسی تجارب بین المللی و همچنین داستان سفر تحول دیجیتال در کشور، نشان از چند مانع و قفل کلیدی دارد که از خلق ارزش دیجیتال جلوگیری می¬نماید. از طرفی اندازه بزرگ سازمان¬ها موجب می شود تا تصمیم برای شروع سفر بسیار طولانی باشد و تنوع رویکردها در ادارک مبدا و مقصد سفر، موجب پرهزینه شدن تخصیص منابع گردد. تصور کنید ۱۰ نفر قصد دارند تا هماهنگ کنند به سفری بروند و هرکدام رویکرد متفاوتی نسبت به استفاده از زمان آخر هفته خود دارند. قطعا ایجاد یک فضای ادارکی مشترک و برنامه ریزی بر آن اساس دشوار خواهد بود. از طرف دیگر بعد از ایجاد فضای ذهنی مشترک با گروهی از ذینفعان روبه رو هستیم که سطوح دانشی، اشتیاق درونی، رفتارهای سازمانی و همچنین تخصص های متنوعی دارند. در این مرحله راهبردهای سازمان هستند که در نقش چتری گسترده عمل می¬کنند و تلاش دارند منابع را متناسب با ویژگی¬های ذکر شده اما به صورت همگرا و برای خلق ارزش دیجیتال تخصیص دهند. در صنایع فرایندی از جمله پتروشیمی، قابلیت هایی از جمله تولید، جمع آوری و تحلیل داده های سازمانی و صنعتی به عنوان یک عامل پشتیبان شناخته می¬شده است که این موضوع موجب شده تا این حوزه ها به عنوان مراکز هزینه جانبی و غیر اصلی دیده شود. شاید ۱۰ سال پیش کمتر کسی فکر میکرد داده های صنعتی به اندازه دارایی های فیزیکی بتوانند خلق ارزش کنند یا ضرورت یکپارچگی، اتصال و داده محور شدن کمتر باور می شد، به همین سبب میزان سرمایه گذاری پیشین در این قابلیت ها نیز قابل مقایسه با موضوعاتی از جمله طرح های توسعه ای، به روزرسانی دارایی های فیزیکی و همچنین برنامه های راهبردی توسعه محصولات نیست. این موضوع سبب خواهد شد تا حجم زیادی از سرمایه گذاری زیرساختی به شرکت ها تحمیل شود.

فرهنگ‌ تحول؛ از مانع تا محرک

یکی از چالش‌های اصلی در مسیر تحول سازمانی، عمق استاتیک شدن روتین ها و الگوهای سازمانی است. در بسیاری از موارد، سازمان‌ها به دلیل فقدان برنامه‌ریزی دقیق در حوزه آموزش و تغییر نگرش کارکنان، با مقاومت‌های گسترده‌ای مواجه می‌شوند. در صنعت پتروشیمی، جایی که فرایندها به شدت تخصصی و حساس هستند، تغییر در رویه‌ها و استفاده از فناوری‌های نوین نیازمند پذیرش و همکاری کارکنان است. فرهنگ‌سازی به معنای صرفاً برگزاری کارگاه‌ها یا دوره‌های آموزشی نیست؛ بلکه شامل ایجاد انگیزه، ارائه چشم‌اندازهای مشترک، و ایجاد تعهد جمعی در جهت اهداف تحولی است. به عنوان مثال، کارکنان باید درک کنند که هوشمندسازی و داده‌محور شدن نه تنها منجر به بهبود عملکرد عملیاتی می‌شود بلکه می‌تواند امنیت شغلی و قابلیت‌های فردی آنها را نیز ارتقا دهد. در این زمینه، مشارکت فعال مدیران ارشد برای ترویج تغییرات، می‌تواند تاثیر شگرفی بر کاهش مقاومت‌ها و تسریع در پذیرش تحول داشته باشد. همچنین، ایجاد یک نظام انگیزشی که تلاش‌های تحول‌گرایانه را به رسمیت بشناسد و پاداش دهد، می‌تواند نقش مهمی در موفقیت این فرایند ایفا کند.

بلوغ سازمانی؛ گذر از مراحل ابتدایی

بلوغ سازمانی در سفر تحول دیجیتال، یکی از مفاهیمی است که در صنایع فرایندی همچون پتروشیمی باید با دقت بیشتری مورد توجه قرار گیرد. این بلوغ به معنای توانایی سازمان در پذیرش تغییرات و بهره‌گیری از فناوری‌ها و داده‌های جدید برای ایجاد ارزش است. برای دستیابی به این بلوغ، سازمان‌ها باید از فاز ابتدایی، یعنی اجرای فناوری‌های پراکنده، به سمت فازهای پیشرفته‌تر حرکت کنند؛ جایی که تحول به عنوان بخشی جدایی‌ناپذیر از استراتژی کسب‌وکار دیده می‌شود. به عنوان مثال، ایجاد یک نقشه راه دیجیتال که بر اساس تحلیل دقیق از نقاط قوت، ضعف و فرصت‌های صنعت تنظیم شده باشد، می‌تواند گامی بزرگ در این راستا باشد. از سوی دیگر، بلوغ سازمانی به معنی توانایی در یکپارچه‌سازی فرآیندها و داده‌ها، مدیریت تغییرات در طول زمان و ارتقای مهارت‌های منابع انسانی است. در این مسیر، ابزارهایی همچون ارزیابی بلوغ دیجیتال و استفاده از شاخص‌های کلیدی عملکرد می‌توانند به سازمان‌ها کمک کنند تا مسیر خود را بهتر پایش کنند و نقاط ضعف خود را شناسایی نمایند.

نویسنده: سید محمدعلی حسین شبیری

منبع خبر: دنیای اقتصاد

برچسب ها:

به اشتراک بگذارید:

sn_facebook sn_googleplus sn_telegram sn_facenama sn_cloob sn_whatsapp sn_twitter